企业文化最重要的塑造者和坚守者是一把手，企业文化的最大敌人也是一把手。

　　文|谈天

　　图片来源|视频截图

　　举杯商业新世界，共话创新大格局。新世界，是诠释变革时代的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航道，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部未来。

　　这里是举杯新世界系列的第5期，中国上市公司协会会长宋志平、华润啤酒董事会主席侯孝海，与《中国企业家》杂志社副总编辑何伊凡展开了深度对话，共同探讨商业新世界当中所需要的管理思维。特别是探讨了认识论和方法论在企业管理中的重要性，以及如何通过战略、组织和文化建设来适应和引领新变化。

　　本期特邀嘉宾为中国上市公司协会会长宋志平。他经营企业40年，曾把中国建材集团和国药集团两家央企双双带进世界500强，他还将在企业实战中积累的经验和对企业管理的深入思考凝聚成文字，至今已出版超过20本关于企业经营管理方面的专业书籍。

　　对话的精彩观点如下：

　　1．一家成功的企业，首先是战略的成功。

　　2．有时候最难的，不是做什么，而是不做什么。

　　3．过去我们开工厂是发展生产力，现在关工厂还是发展生产力。

　　4．中国改革开放40多年，有了一批世界一流的中国企业。

　　5．认识论和方法论的结合，即理论和实践的结合，是突破内卷的关键。

　　6．工厂正冒着烟、啤酒哗哗往外出，有两三百个工人在忙活，说明天就把它关掉，进行“剪枝”，这很困难。

　　7．企业的成长逻辑是分阶段地长，但不能盲目地成长，不然它会像树一样长疯了，枝叶很茂盛，但是不结果实。

　　8．最担心的其实是，我们组织形成了很长时间，组织结构变得僵化。

　　9． 企业文化最重要的塑造者和坚守者是一把手，企业文化的最大敌人也是一把手。

　　以下为对话内容（有删减）：

　　商业世界存在新旧之分

　　何伊凡：今天要探讨的话题是在商业新世界当中，需要怎样的管理思维。新旧世界的概念我们讨论过很多次，我们认为新世界和旧世界并非泾渭分明，而是判断问题的一个重要维度。在新世界中，我们不能依赖旧的思维逻辑和思维模式来解决问题。所以宋会长，你认为商业世界有“新旧”之分吗？

　　宋志平：当然有。商业世界看起来是连续的，但每个阶段都有每个阶段的特点。特别是当前，我们所处的环境与过去相比发生了巨大的变化，包括新技术的涌现、新经济的发展，以及客户群体和我们的认知等都发生了变化。

　　这自然对企业的经营和管理产生了影响，包括企业如何确立新的战略，以及管理、销售、市场、服务等各个方面如何调整。

　　新世界是存在的。第一，观念和以前不一样了；第二，新的技术层出不穷；第三，新的商业模式变化也很大。所以作为企业，就需要适应这些变化，而不是让这些变化来适应我们。这个话题提得非常好，能够激发做企业的同志们进行深度思考。

　　何伊凡：当我们谈论新世界时，可能需要新的战略。宋总最近出版了一本新书《经营30条》，当中把战略放在了一个非常重要的位置。近几年华润啤酒也做了很多战略层面的调整和变化，我相信侯总对此有深刻的体会。你是否认同宋总所强调的战略对企业的重要性？

　　侯孝海：非常认可。企业的战略选择和规划实际上决定了企业未来走什么路、怎么走、走去哪？

　　侯孝海

　　华润啤酒在发展过程中经历了多次转型，每个阶段面对的环境和产业发展模式都有所不同，因此，每个阶段的战略都进行了相应的调整。

　　可以说，一家成功的企业，首先是战略的成功。如果战略错误，那么企业越是快速发展，风险反而越大。相反，即使发展速度较慢，只要战略正确，企业就能够稳步前进，最终接近成功。因此，我特别认同，战略是企业最重要的事项之一。

　　战略是一种取舍

　　何伊凡：宋会长，你在书中提到“战略是一种取舍”，取舍对企业来说是很难的，有时候是一个终极判断，你为什么强调这一点？

　　宋志平：战略说白一点是研究“做什么”的学问——做什么，同时不做什么。我们说“取舍”，“取”相对容易，但“舍”不太容易。这是定战略时的一个难题，因为环境变化要求你有取有舍，要求你放弃一些东西，而且放弃的往往是过去比较熟悉或很留恋的事物。

　　但有时候企业的发展要求你要学会放弃。我在做企业面临放弃一些业务的时候，有干部就找我，说宋总你不要我们了，我说其实不是，可能你们在别人的公司里，是主业，但放在这个公司里，就只是辅业，得不到很大的支持，反而不利于业务长期的发展。

　　宋志平

　　有一年我在法国与当时同为世界500强的圣戈班董事长交流，我说你做了20多年董事长，主要做了什么？他说，主要是收购了约700家企业，卖掉了约700家企业。这让我触动很大。

　　以中国建材而言，过去公司做了大规模的水泥企业重组，但其实也放弃了不少的企业。这种“收”和“放”都是沿着战略方向的。战略是一种取舍，有时候最难的，不是做什么，而是不做什么。

　　何伊凡：刚刚说到取舍的时候，相信侯总肯定心有同感，当时你也做了大量的减法。

　　侯孝海：对我们这种传统产业，特别是发展了很长时间的公司来说，说实话，“舍”什么更重要。一般情况下，都不舍得把它放弃。因为熟悉，企业有这方面的基因，就会不懂为什么非要舍弃，往往会认为做不好只是暂时的。所以舍去一个方向或者业务，内部的争议会比较大，这挑战着企业家的魄力、担当以及团队说服能力。

　　华润雪花啤酒经过30年发展，已经连续十几年全国销量第一，2008年就成了全球单品销量第一的啤酒品牌。然而，到了2012年至2014年间，我们面临一个重大决策：是继续取规模，还是放弃主流啤酒，取价值和档次更高的啤酒？

　　当时，因为消费升级，整个产业的经济型啤酒市场正在萎缩，中高端啤酒市场迅速增长。而华润啤酒过去都是以收并购企业、以规模化发展为主，经济型啤酒做成了全国第一。当时取什么、舍什么，对我们来说，考验非常大。

　　经过团队认真研究，我们决定取中高端酒，它是未来和发展趋势。远方的目标才是战略，如果我们继续固守规模，那不是战略，只是为了选择新战略而采取的一个守势而已。

　　还有一个取舍，是关于舍去落后产能的。过去我们收并购很多企业，最多时有98家啤酒厂，但随着经济从规模化到质量化的发展，生产的作业方式跟以前不同了，它需要集约化、大工厂生产，也就是说，一些产能富余、装备落后的工厂就需要关闭。

　　这个压力更大——取中高端酒的发展方向，大家很容易达成共识，觉得这是未来、这是消费升级的趋势，但是把我们苦心经营二三十年的工厂关闭掉，阻力就很大了。员工不理解，当地政府很难说服，股东会觉得是公司经营出问题了吗？

　　我们从2017年开始规划，2018年开始启动，5年的时间关掉了40家工厂，关闭了500多万吨低效产能。这使得整个公司的生产效率都得到了快速提升。所以“舍”也是当时很艰难的一个战略，我们说产能优化战略是怎么来的，就是一种战略取舍的成功。我们清楚了解到需要舍掉，坚决地把它舍掉，才有今天华润啤酒这么好的产能发挥率。

　　是认识，也是方法

　　何伊凡：谈到取舍这个问题，它既是认识，实际上也是方法。

　　宋志平：是的，首先是认知问题。如侯总所述，过去，我们依靠规模扩张和成本领先，也就是大规模、低成本、低价格来占领市场。然而，随着经济发展，基于大家对中高端产品的需求，也要求企业转型。

　　华润啤酒关闭了40家工厂，在水泥行业，也经历了类似的转型过程。我对大家说，过去我们开工厂是发展生产力，现在关工厂还是发展生产力。不关不可能提高企业的产能利用率，也不可能集约化、智能化生产。这样的“舍”看似是在退，实际上是在进。

　　但这只是认识到这一点，方法并不简单。比如关掉一个工厂，员工怎么安置、债权债务怎么处理，过程中会涉及到各种利益矛盾等一系列复杂问题，还需要一套可行的方法。

　　何伊凡：在电影中，我们经常看到“拆炸弹”的过程，要么剪蓝线，要么剪红线，很简单，但现实商业世界要复杂得多。我看了宋会长的两本书：《三精管理》和《经营30条》，前者似乎更侧重于方法论，而后者更侧重于认识论。

　　宋志平：是的。这两本书是写给企业管理者，尤其是年轻一代。《经营30条》主要围绕认识论展开，探讨如何看待战略、创新、经营、管理、改革和文化等理念问题。《三精管理》则介绍了三个“精”：组织精健化、管理精细化、经营精益化，并进一步细化为12个方面的48种具体方法，这是一套具体的方法论。

　　日本管理中常讲的“工法”就是方法，我们学习管理也不能只学理论，更要能落地。例如，日本提出的5S管理法：整理、整顿、清扫、清洁、素养，就是归纳了一套具体的方法，让每个人都知道如何操作。因此，企业管理既需要解决认识论问题，也需要具体的方法论。

　　写这两本书的初衷是基于我多年的经验和观察。我认为，中国的企业界，特别是年轻一代，需要理一理思路。因为这些年我们读了很多外国的管理书籍，如德鲁克、明茨伯格、稻盛和夫等，这些都很好。但中国改革开放40多年了，有了一批世界一流的中国企业，所以应该总结我们自己的经验，包括教训。这是我写作的根本原因，看到这些书籍逐渐发挥作用，我感到非常高兴。

　　何伊凡：侯总，你怎么看待认识论和方法论？

　　侯孝海：宋会长的两本书涵盖了“知与行”，不仅知其所以然，还要知道怎么落地，打通了知行合一的路径。

　　现在做企业面临两个主要问题：一是很多人对战略、组织、文化这些核心问题理解不清，缺乏理念指引，很容易迷路；二是即便有一整套的愿景和理念，但在实际操作中却不会做。

　　有一点我很认同，中国的企业和商业需要有自己的知和行，有自己的认识论和方法论。

　　何伊凡：在探讨新世界话题时，我有一个感受，往往大家对新世界的认识很到位，都知道要以新世界为基本的思考逻辑，但有时候方法论的认知却不到位。我知道西天在哪，但取经路上还有九九八十一难。不知道侯总有没有这种感受？

　　侯孝海：确实，大家都意识到世界正在变化，需要调整以适应新的发展趋势。问题在于，大家不知道如何去做才能顺应世界发展，企业战略和组织怎么去制定，商业模式到底应该怎么变。

　　在一个新世界里，战略、组织和文化，可能都需要重塑。但对于许多中小企业来说，由于缺乏经验，他们面对商业的变化，很慌张和无助。因此，我认为目前缺乏的是更多的方法论。

　　何伊凡：宋会长怎么看？你接触了这么多企业，觉得大家在哪方面更欠缺？或者其实从管理哲学角度来说，方法论和认识论有时候是阴阳两面。

　　宋志平：目前可能都存在挑战。面对一个新世界，虽然大家都意识到了环境变化的存在，但对于变化的本质是什么、哪些变了、哪些没变等深层次问题，还需要更深入的分析。当认识问题弄清楚后，据此研究出相对应的方法论。

　　我们今天探讨的认识论和方法论，是一个非常关键的议题。正如过去我们学习矛盾论和实践论，任正非等企业家都很推崇。其实矛盾论就是认识论，实践论是方法论。它们指导我们如何认识新世界、适应新世界，认识到了之后如何再做得更好。将认识论和方法论结合起来，对于企业在新世界中的发展至关重要。

　　蓝海是新的战略

　　何伊凡：除了看宋会长的书之外，企业该如何打开认识论和方法论？

　　宋志平：过去我做了40年的企业，作为中国上市公司协会会长也有4年多时间，期间走访了200多家上市公司，还去了一些大型央国企、民营企业，所以我写的不仅是过去的经验，也包括了最近几年对企业的观察。

　　比如，这次我参加佛山的中国陶瓷品牌大会，瓷砖也是一个很内卷的行业，但一些企业表现出色。像简一公司，他们专注于高品质大理石瓷砖，不以低价竞争，而是通过品牌、设计和质量赢得市场。新明珠集团通过不断的创新，推出新产品，实现差异化竞争。鹰牌集团则结合整个住宅产业化，拓展了“瓷砖+”的业务模式。

　　环境确实变了，如果按照原有的思路，无非是打价格战、内卷，但如果改变一下，通过创新和战略调整，企业也能开拓新的成长路径。大部分企业失败的教训就在于他们总是用过去成功的经验，这个经验20年前让你成功了，但今天你再沿用就有可能是失败者。方法的真正来源是企业的实践。

　　华润啤酒的案例也是如此，首先认识到现在和二三十年前的环境、客户群体、需求都不一样了，还按照20年前卖啤酒的方法不行了，认识到这些之后，通过战略调整，适应了新变化。

　　华润啤酒的问题，也代表着在一个新世界里，很多企业面对的共性问题。我们以前总讨论如何从红海到蓝海，红海是你死我活的价格竞争、内卷的海。蓝海是有了新的战略，做差异化、细分市场、创新等，走到了一个远离了内卷的新世界的海。

　　华润的做法就在创造一个新的蓝海，不是简单和中低端的啤酒厂竞争，而是自己迈向了中高端，靠品牌、靠质量、靠品种、靠文化等，构建一个新世界。

　　何伊凡：从红海的零和博弈过渡到蓝海的正和博弈是一个过程。啤酒行业的内卷现象可能比瓷砖行业更为严重，侯总，你是如何走出一条破除内卷之路？

　　侯孝海：内卷的产生就是同质化——同质化的产品、同质化的商业模式和同质化的战略。过去啤酒行业同质化非常严重，不同品牌的啤酒在原料、工艺上差异不大，导致激烈的价格战。

　　如何突破内卷和同质化？我们首先分析了产业发展的趋势和消费者个性化需求的变化。我们发现，消费升级后，年轻人对啤酒的颜值、品质、文化属性、精神属性有了更高的追求。在场所上，他们不仅需要适合夜生活场合的啤酒，也需要适合大排档等大众化的啤酒。

　　基于这些认识，我们研究消费者个性化需求，探索新的发展路径。我们认为，中高档酒的发展和产品品质升级是重要的一个方向；品牌化和品牌年轻化更适应未来；随着国潮的兴起，中国品牌会有更强品牌力和竞争力。

　　所以我们通过转型突破了内卷，构建一个新世界的理念和认识，然后不断去实践，去做战略转型，与喜力啤酒合资推出了年轻的品牌，这些都是我们在实践中的尝试。我们认为，认识论和方法论的结合，即理论和实践的结合，是突破内卷的关键。理论来源于实践，而实践又是对理论更好的执行、验证、补充和完善。

　　华润啤酒有一个核心理念，即“从业务中来，到业务中去”，这是我们一个特别的文化。只要能够正确地认识问题，并通过实践不断修正自己的理论，我们能更快摆脱内卷，找到新的发展机会。

　　过去剪彩重要，现在剪枝更重要

　　何伊凡：我们发现有些认识论实际上是商业常识，但理解这些常识并不简单。例如宋会长在书中多次提到“剪枝”，这个词许多人难以理解，因为它涉及到一些挑战——大家都喜欢浇水和施肥，因为这很快乐，但剪枝很痛苦。这不仅涉及认识，也是方法问题。

　　侯孝海：剪枝比种树难得多。华润啤酒在战略转型中面临了关闭工厂的难题。我们过去擅长买厂或者说整合工厂，对建设工厂的流程非常熟悉，从选址到投资，再到设计、施工、试运行，直至生产，这些建设工厂所需的能力很强、很快。

　　但当这个工厂正冒着烟、啤酒哗哗往外出，有两三百个工人在忙活，说明天就把它关掉，进行“剪枝”，这很困难。每个“枝”都不愿意被“剪”，到底“剪”谁，也需要整体战略规划、数据分析来支撑。

　　再一个，怎么“剪”？明天把厂门一锁，肯定不行，我们需要考虑的问题更复杂了：如何与员工沟通，如何制定优化或安置政策？如何处理资产和债务？如何与政府沟通？这些问题都需要具体的解决方案。

　　我们在关闭工厂的过程中，制定了一本《关厂手册》，这本手册很具体，包括了员工福利、政策、资产处置、政府谈判策略、土地处理方法等等一系列内容。

　　这个过程就是我们的实践。通过从关一家、十家、二十家工厂的实践中学习，并逐步形成一整套具体的操作指南，促使我们能够更有效地进行剪枝，从而推动公司的战略转型。

　　何伊凡：宋会长在水泥行业也进行了大量的“剪枝”工作，应该有很多感触吧。

　　宋志平：我在插队的时候做过农业技术人员，对剪枝比较熟悉。企业的成长逻辑是分阶段地长，但不能盲目地成长，不然它会像树一样长疯了，树的枝叶很茂盛，但就是不结果实。

　　所以一方面要让树成长，另一方面还得让它按照方向成长，于是出现了剪枝。像苹果树、桃树，在冬天来临之前都要剪枝，第二年才能硕果累累，如果不剪枝，就会出现很多疯衩。

　　剪枝其中一个原则，是保留主枝干，企业也是如此，我们取舍的时候，也得来研究，哪些是代表企业的战略方向，哪些形成了今天的出血点，从而来进行剪枝。剪枝不是一个简单的有枝就剪，而是按照战略来进行调整，围绕主责主业、企业所需。

　　剪树枝比较容易，咔嚓就剪完了，剪企业的枝不容易，像刚才侯总讲的，还涉及到好多员工、社会各种各样的利益相关者。侯总提到的《关厂手册》，我一听，很有水平。过去，我们建设和收购工厂干了20多年，后来的主要任务变成了关工厂。

　　这是今天讨论的一个挺重要的话题。因为当前中国，许多行业都面临供大于求的问题，大家都舍不得关，认为好死不如赖活着，但其实该退出的时候要退出。尤其是一些落后产能，大企业应该带头退出，这是我们今天无法回避的。

　　需要认识到，关闭工厂并不意味着经营失败，而是一种战略调整。

　　何伊凡：提炼一下两位的说法，现在处于从“剪彩”到“剪枝”的“双剪时代”，原来“剪彩”很重要，现在“剪枝”很重要，原来只有一把剪刀重要，现在两把剪刀都重要。

　　组织的知行合一

　　何伊凡：当认识论和方法论能够合一的时候，会涉及到另外一个问题，它会充分激发一个组织的活力。如果其中有任何一个不到位，都会出现问题。侯总，华润啤酒是否出现过业务跑在了组织前面，存在脱节的情况？

　　侯孝海：在我们公司的发展中，两种情况都出现过，尤其是在新兴业务，如现在的O2O到家服务，会出现业务在前、组织在后。这些业务的发展速度非常快，有时组织结构难以跟上。但这种情况问题不大，我们有充分的市场敏感度，能够迅速调整组织结构来支持业务的发展，甚至更长远的，通过组织重塑来超前布局。

　　最担心的其实是，我们组织形成了很长时间，组织结构变得僵化，它的整个管理模式、管理流程制度和管理习惯已经成型，而市场形势发生了很大变化，需要我们进行战略调整时，这个时候你的组织无法跟进，这是最大的问题。

　　有些新兴的业务不怕，业务有带动性，能带动组织发展。但是战略带动组织发展对企业来讲难度就很大，因为战略要转型了，一般来讲组织都跟不上：因为第一不认同；第二不愿意转变；第三即便我变了，能力却跟不上，这些都是一个很大的考验。所以华润啤酒在战略转型当中，面临的最大挑战就是组织的不适应，跟不上。

　　宁高宁总在华润时，定了“战略—组织—文化”这么一个循环，他很早就对华润的经理人说，战略决定组织，组织决定文化，文化同时反过来支持战略。如果战略发生变化，必须通过组织的重塑来实现。

　　因此，华润啤酒在新战略实施之初，我们就已经对组织进行了两次转型。战略是最重要的，组织是第二重要的。实践当中我们是这么认知的。

　　何伊凡：如果战略到了新世界，业务到了新世界，而组织能力还停留在旧世界，这种脱节很危险。宋会长，你如何看待战略和组织之间的关系？如何确保战略和组织之间不会脱节，形成两个正向飞轮？

　　宋志平：大的企业管理，系统来讲，实际上是三件事：战略、组织和管理过程。

　　战略放在第一位，即选择做什么和不做什么。当战略发生变化时，组织变革必须跟上，否则就会出现问题。帕卡德定律里讲，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业可能就会衰败，这个“人才”就是组织。刚才说的，业务发生了转变，组织不能够重塑来适应，这就会出问题。

　　所以我们为什么把战略放在第一位，紧接着是组织，组织要跟着战略调整，有人也讲，21世纪的竞争是组织质量的竞争。

　　刚才提到组织如何适应战略的变化，我认为领导者在这一过程中扮演着关键角色。他本身是战略决策者，还要给大家布道，确保团队理解并执行这些战略。

　　有人曾问我，做了18年央企领导，主要工作是什么，我说就三件事：第一，制定战略；第二，选人用人，要找有执行力的、能够理解战略的人，这也就是组织建设；第三是文化，也就是刚才讲的布道。我做企业这么多年，很少拍桌子瞪眼睛，基本上是循循善诱，给大家把道理讲清楚，让大家理解战略的意图，才能步调一致。组织问题关键是领导，领导关键是做思想工作。

　　文化逻辑是企业的底层逻辑

　　何伊凡：当你说服他之后，就不需要你盯着他，组织会产生自驱力。这引出了我们下一个话题：文化。文化通常被视为企业的核心，但往往被物化为墙上的标语或口号，当然这些动作需要有，但并不是文化的精髓，文化当中的认识论和方法论是什么，怎么结合到一起？

　　宋志平：在《经营30条》最后一篇中，我详细讨论了文化，其中提到“文化定江山”：一个企业，表面看起来有厂房、有土地、有设备、有产品、有现金，但实际上最底层的是文化，企业的文化逻辑是企业的底层逻辑。

　　文化是什么？我常常去想这个问题，文化是涌动在员工心里的精神原则和集体的记忆，到底我们这一伙人信奉什么、反对什么，这是最底层的文化。而作为组织的领导者，恰恰是文化的制造者。我做企业这么多年，大家有时候问我：“宋总，你觉得企业里最重要的是什么”，我回答：最重要的是人，人最重要的是人心。

　　在我领导国药和中国建材时，我管理了超过40万人。企业小的时候，可以靠言传身教，但成了一家大企业，几十万人一年见不到你一次，你靠什么去领导他们？就是靠文化。建立起来一个能够把这么多的人聚集在一起的文化，非常之重要。

　　1993年，当我成为北新建材厂长时，我面对的是国企的困境和员工的冷漠。我问员工如何激发他们的热情，他们告诉我，已经很多年没有涨工资或分到房子了。为了激发员工的热情，我在工厂前挂起了两个气球，上面分别写着“工资年年涨”和“房子年年盖”。我希望通过这些行动点燃员工心中的火。

　　我是那家工厂13年来的第8任厂长。尽管工厂拥有先进的进口设备，但在我之前的10年里，产能连一半都发挥不了。然而，在我担任厂长的第二年，我们就超过了目标产能。我也问自己，与前任厂长们有什么不同，当时我的学历、资历都不如他们，后来我意识到我的优势可能在于，比他们更洞察人心。

　　文化紧紧围绕着人，文化的核心就是以人为本。有了强大的文化，企业就有一个健康的发展，如果企业文化不好，它一定会倒下。

　　何伊凡：宋总刚才对文化进行了非常具体和生动的描述，侯总，你在文化建设当中遇到过哪些具体问题？

　　侯孝海：我非常认同宋总的观点，企业的核心是人心，企业文化实际上是人心的集合。

　　在华润啤酒的转型期，我们经常说的一句话是“我们在一起”。无论是管理者还是一线员工，我们的心要团结在一起。

　　我们还认为，文化应该发掘员工的价值，我们推崇什么、反对什么，要描述出来。文化是企业的一个选择，它决定了我们选择什么样的人，放弃什么样的人。

　　此外，文化是扎根在企业发展中有利的因素，成为企业的灵魂。例如，华润啤酒在过去发展中有一个重要特点是深入一线市场，背着包走市场，这种精神和记忆成为了我们文化的一部分。

　　我们关注企业文化，希望通过文化建设，让员工和企业有一种精神向导，明确对错，识别哪些行为能够带来成功，哪些可能导致失败。我们希望文化能够引导管理者和团队，而不是被个人的独特性所左右。

　　因为中国企业的历史毕竟比较短，我们经常受到一把手的影响。企业文化的传承面临着挑战，因为不同的管理者可能对文化有不同的理解。因此，文化的持续和稳定传承是一个重大的挑战。

　　很多企业的失败实际上是文化的失败，而文化的失败最重要的原因是管理者的更替，特别是对我们目前还没有走向全球的核心竞争力的企业来说，企业常常会被管理者的性格、作风、对产业的理解，以及个人的胸怀、情怀和品质所摧毁。

　　企业文化最重要的塑造者和坚守者是一把手，企业文化的最大敌人也是一把手。

　　何伊凡：这个总结很精要，宋会长认同这一点吗？

　　宋志平：侯总刚才谈到的一个核心问题是企业文化的延续和传承，而文化在传承过程中有可能遇到风险。正如杰克·韦尔奇先生所说，选择继任者是企业家面临的终极拷问。这就说明选继任者有多么艰难。

　　所以企业的传承，对于国企和民企来说，都是一个重大挑战。那天有人问我，给中国建材和国药留下的最重要的是什么？我的回答是以人为中心的文化，这是我教给他们最重要的东西。

　　企业应该继承并发展这些优秀的文化。当然，文化也在不停地发展，不能说继任者就可以不创新，一定是继承和发展。

　　把投资者当“老板”

　　何伊凡：文化的形成是一个从固化到优化的过程。最后一个问题，华润作为上市公司，对资本市场有深刻的理解，宋总是中国上市公司协会的会长，侯总对于如何发挥资本在上市公司中的协同或促进作用，有没有什么相应的问题想和宋会长交流？

　　侯孝海：作为上市公司，我们对融资功能的需求不大，毕竟是一家现金流和利润比较好的公司，但整个市场监管的规范和公众利益的关切，对我们影响较大。有个问题是，资本市场波动很大，投资者对公司有许多期望，有时可能跟企业的出发点不一样，如何处理与投资者之间的关系，以及如何应对市场的波动？

　　宋志平：上市公司与非上市公司的最大区别在于上市公司是公众公司，更加透明。投资者进入企业，他们是股东，我们必须意识到这一点。

　　为什么我们鼓励上市公司更多地举办业绩说明会，进行路演和反路演，多与股东进行沟通。确实在企业发生重大变革时，股东们的利益不见得能够一致，这恰恰是经营者所要做的工作。过去我在中国建材，每一年会去参加两次路演，给投资者讲清楚公司的故事，投资者既然买了我们的股票，对公司有严格要求，他们的意见和建议也可以帮助我们改进工作。

　　这些年我感觉，和投资者沟通是上市公司发展中非常重要的事情，我们要树立以投资者为本的理念。

　　中国资本市场至今虽然只有30多年的历史，但它支持了中国经济的发展，也支持了中国企业的发展。去年，我国5300多家上市公司的营业收入占到了中国GDP的近60%，所以我们要看到资本市场对我国经济作出的巨大贡献。

　　如何解决中国资本市场面临的问题，如何构建一个健康的资本市场？上市公司作为资本市场的基石，在其中扮演着至关重要的角色。我们5000多家上市公司需要共同努力，提升上市公司质量，通过良好的质量来回报投资者，来活跃资本市场，提振投资者的信心。这是每一家上市公司责无旁贷的任务。

　　文中所有数据均由受访者提供

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